“Con folletos FOB Busan, se pierde siempre”... En la exportación de maquinaria agrícola, el empaquetado de ‘cadena de valor y financiación’ decide el éxito o el fracaso

[Periódico Coreano de Tecnología Agrícola = reportero Baek Cheol-hyeon] “Cuando las empresas nacionales de maquinaria agrícola y agtech entran en el mercado global de proyectos y en el mercado ODA (Fondo de Cooperación para el Desarrollo Económico y ayuda no reembolsable) dirigido a países en desarrollo, deben abandonar las viejas prácticas comerciales centradas en el proveedor y proponer soluciones integrales centradas en la ‘cadena de valor agrícola (Value Chain)’”, señaló el pasado día 14 Kim Yong-bin, director del Instituto de Investigación de Marketing para el Desarrollo, en la conferencia académica del 50.º aniversario de la Sociedad Coreana de Maquinaria Agrícola celebrada en la isla de Jeju.

El mayor error que siguen cometiendo las empresas coreanas de maquinaria agrícola que buscan expandirse globalmente es acudir a los mercados exteriores solo con folletos que muestran precios ‘FOB Busan’ (condición de entrega en el puerto de Busan). En lugar de un marketing que espera visitas a la web local, cuando se sientan en una mesa de negociación real, como en Taskent, Uzbekistán, deben poder presentar de inmediato un precio que incluya aranceles y costes logísticos hasta la puerta del almacén del comprador (DDP), o al menos una cotización basada en CIF. No poder calcular en el acto el precio de llegada y aplazar la respuesta es prueba de una preparación insuficiente y de falta de verdadera determinación para exportar.

En particular, para lograr el éxito en las exportaciones por proyectos, debe preceder una reflexión estratégica que vaya más allá de vender simplemente una sola máquina y empaquete en un solo conjunto ‘capacitación + mantenimiento + piezas + financiación + plataforma operativa’.

◆ Los nombres abstractos de los proyectos ODA deben abrirse paso mediante el ‘análisis de la cadena de valor’

Kim afirmó: “En el mercado internacional de ayuda, prácticamente no existen proyectos ODA con nombres intuitivos como ‘proyecto de adquisición de maquinaria agrícola’; la mayoría se licitan bajo sustantivos abstractos como ‘proyecto de mejora de la productividad agrícola’”. Esto significa que, más que destacar solo la superioridad técnica de la máquina, hay que diseñar y proponer con precisión la cadena de valor agrícola desde una perspectiva de negocio para tener competitividad en la adjudicación.

De hecho, si se observan los modelos de caña de azúcar e ingenios azucareros en África y Asia Central, la rentabilidad de la propia finca (TIR de alrededor del 5%) es extremadamente baja en comparación con la rentabilidad de la fábrica (aproximadamente 25%). Para cubrir esta brecha, los desarrolladores globales vinculan financiación mediante préstamos sin interés o a bajo interés, como los fondos del Banco Mundial (World Bank) o del EDCF de Corea, y así aseguran los derechos del proyecto de los gobiernos de países en desarrollo. En ese momento, los agricultores locales carecen tanto de técnicas de cultivo como de insumos agrícolas especializados o maquinaria agrícola adecuada. Solo las empresas que, desde la etapa de planificación del proyecto, proponen integrados en la cadena de valor la financiación de insumos agrícolas y un sistema de arrendamiento (Lease) de maquinaria agrícola pueden adelantarse al enorme flujo de capital ODA.

Al final, el verdadero valor de la maquinaria agrícola no surge de las especificaciones de la máquina en sí, sino de resolver los ‘cuellos de botella (Bottleneck)’ que se producen en el flujo del trabajo agrícola local.

◆ Resolver el valor social lleva a exportaciones en cadena... el milagro de la cosechadora de algodón de Uzbekistán

Un caso representativo de éxito en el que la maquinaria agrícola resolvió un persistente cuello de botella social local fue precisamente el proyecto ODA inicial de cosechadoras de algodón en Uzbekistán del Instituto Coreano para el Avance de la Tecnología Industrial (KIAT).

Uzbekistán cultiva algodón a gran escala, pero el periodo de cosecha es muy corto, de apenas 2 a 3 semanas. Cuando, debido al deterioro del rendimiento de las antiguas máquinas de estilo soviético, no se lograba cosechar el 40% del algodón, incluso niños fueron movilizados masivamente a los campos para recogerlo a mano, lo que se convirtió en un escándalo internacional de ‘explotación del trabajo infantil’. Hasta las empresas coreanas y la Casa de la Moneda que compraban ese algodón para fabricar billetes afrontaron una crisis nacional al recibir duras críticas de ONG globales.

En medio de ese vendaval en contra, el equipo técnico coreano de maquinaria agrícola desarrolló e introdujo un prototipo de alto rendimiento que, con solo pasar, cosechaba el 100% del algodón. Este proyecto, que comenzó con 6.600 millones de wones en ayuda no reembolsable, al haber sido diseñado con base en piezas coreanas, terminó generando un gran éxito: exportaciones de piezas coreanas por valor de 13.600 millones de wones. Además, cuando países vecinos con entornos similares (Kirguistán, Tayikistán, Kazajistán, etc.) vieron el cambio en Uzbekistán y solicitaron compras, se produjo incluso un efecto en cadena: Uzbekistán importó y ensambló piezas coreanas para reexportarlas a los países vecinos, logrando ‘el primer resultado de exportación de maquinaria desde la fundación de Uzbekistán’.

◆ Hay que abandonar la obstinación por los productos y combinar de forma proactiva los productos financieros

Para triunfar en el escenario global, Kim plantea dos recomendaciones clave. La primera es abandonar la obstinación por los productos centrada en el proveedor. El enfoque mecánico de “fabricamos esta máquina, así que cómprenla” fracasa. Incluso partiendo de una hoja en blanco, hay que comunicarse con los gobiernos locales y los compradores, y adaptar con flexibilidad la solución al negocio que realmente necesitan (sistemas de riego, distribución de sacrificio higiénico, etc.).

La segunda es la combinación proactiva de productos financieros. Si uno se sienta a la mesa de negociación solo con el precio unitario de la máquina, lo único que recibirá será una presión feroz para rebajar el precio. Hay que identificar de antemano y empaquetar las condiciones de los productos financieros que pueden añadirse a la máquina, como la financiación al comercio exterior o los fondos públicos, para tomar la iniciativa en la negociación.

Asimismo, Kim subrayó: “Tampoco debe abordarse el mercado del Sudeste Asiático (ASEAN) como un único mercado homogéneo; hay que separar rigurosamente entre países donde son posibles tanto la ayuda reembolsable como la no reembolsable, países que ya operan sus propias agencias de ayuda y se han convertido en donantes, y países excluidos de la ayuda, para establecer estrategias de expansión global detalladas y a medida”.