“拿着FOB釜山宣传册就注定屡战屡败”……农机出口，‘价值链+金融’打包决定成败

[韩国农业技术新闻=白哲贤 记者] “国内农机及农业科技企业在进军全球项目市场和面向发展中国家的ODA（对外经济合作基金·无偿援助）市场时，应当摒弃以供应商为中心的陈旧营业惯例，提出以‘农业价值链（Value Chain）’为中心的综合解决方案。”开发营销研究所所长金容彬于14日在济州岛举行的韩国农业机械学会50周年学术大会上指出。

谋求全球拓展的韩国农机企业所犯的最大错误，仍然是只拿着印有“FOB釜山（釜山港船上交货条件）”价格的宣传册去开拓海外市场。不是等待当地网站导流的营销，而是在乌兹别克斯坦塔什干等实际谈判桌上，必须能够立即给出包含关税和物流费、直至买方仓库门前的价格（DDP），或至少按CIF标准的报价。到了现场却连到岸价都算不出来、只能推迟答复，这恰恰证明其对出口准备不足、诚意不够。

尤其是，要想成功实现项目型出口，必须先进行战略性思考，摆脱单纯只卖一台机器的方式，将“培训 + 维修 + 零部件 + 金融 + 运营平台”整合为一体并打包。

◆ 要突破抽象的ODA项目名词，必须依靠“价值链分析”

金所长表示：“在国际援助市场中，像‘农机采购项目’这样名称直观的ODA项目事实上并不存在，大多数都是以‘提高农业生产率项目’这类抽象名词形式发包。”这意味着，与其只强调机械的技术优越性，不如从商业视角精密设计并提出农业价值链方案，才能具备中标竞争力。

实际上，从非洲和中亚的甘蔗及糖厂模式来看，农场本身的收益率（IRR约5%）与工厂收益率（大约25%）相比低得多。全球开发商为了填补这一差距，会结合世界银行（World Bank）或韩国EDCF资金等无息、低息贷款融资，从发展中国家政府手中获取项目权。此时，当地农民往往既缺乏农业技术，也缺少专用农资和农机。只有那些从项目策划阶段起，就把农资融资和农机租赁（Lease）系统纳入价值链并一并提出的企业，才能抢占庞大ODA资本流动的先机。

归根结底，农机的真正价值不在于机器本身的参数，而在于它能否解决当地农业作业流程中出现的“瓶颈区间（Bottleneck）”。

◆ 解决社会价值问题带来连锁出口……乌兹别克斯坦棉花采收机的奇迹

通过农机解决当地顽固社会性瓶颈的代表性成功案例，正是韩国产业技术振兴院（KIAT）早期在乌兹别克斯坦开展的棉花（棉）采收机ODA项目。

乌兹别克斯坦大规模种植棉花，但采收期非常短，只有2至3周。由于原有苏联式机械性能下降，导致40%的棉花无法收获，为了人工采摘，甚至大量动员儿童下地，演变成“剥削童工”的国际丑闻。购买这些棉花用于制造纸币的韩国企业和造币公社也遭到全球NGO的强烈谴责，国家层面一度面临危机。

在这样的逆风中，韩国农机技术团队开发并投用了高性能原型机，只要驶过就能100%完成棉花采收。这个以66亿韩元无偿援助启动的项目，由于按韩国产零部件标准进行设计，最终带来了规模达136亿韩元的韩国产零部件出口大单。更进一步，周边环境相似的邻国（吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、哈萨克斯坦等）看到乌兹别克斯坦的变化后纷纷提出采购请求，从而又产生了连锁效应：乌兹别克斯坦进口并组装韩国产零部件，再转出口到周边国家，创造出“乌兹别克斯坦建国以来首次机械出口业绩”的成果。

◆ 必须放下对单一品目的执念，主动结合金融产品

要在全球舞台上取胜，金所长提出了两点核心建议。第一，放下以供应商为中心的品目执念。“我们生产这台机器，所以请购买”的机械式做法注定失败。即便从一张白纸开始，也要与当地政府及买家沟通，根据他们真正需要的项目（灌溉系统、卫生屠宰流通等）灵活调整解决方案。

第二，主动结合金融产品。如果只拿着机械单价坐上谈判桌，最终只会承受削骨般的压价压力。必须提前掌握并打包可附着于机械上的进出口金融或公共资金等金融产品条件，才能掌握谈判主导权。

此外，金所长还强调：“东南亚（东盟）市场同样不能作为一个同质化市场来对待，必须彻底区分既可接受有偿与无偿援助的国家、已运营本国援助机构并转为援助国的国家，以及被排除在援助对象之外的国家，据此制定细致的定制化全球拓展战略。”