«С буклетом FOB Пусан — стопроцентное поражение»… Экспорт сельхозтехники: успех решает пакетирование «цепочки создания стоимости и финансов»

[Корейская газета сельскохозяйственных технологий = корреспондент Пэк Чхольхён] «Когда отечественные компании в сфере сельхозтехники и агротеха выходят на глобальный проектный рынок и рынок ODA (Фонд сотрудничества в области внешнеэкономического развития и безвозмездная помощь) для развивающихся стран, им следует отказаться от устаревшей практики продаж, ориентированной на поставщика, и предлагать комплексные решения, основанные на “цепочке создания стоимости в сельском хозяйстве (Value Chain)”», — указал 14-го числа на научной конференции к 50-летию Корейского общества сельскохозяйственного машиностроения на острове Чеджу директор Института маркетинга развития Ким Ёнбин.

Самая большая ошибка, которую совершают отечественные производители сельхозтехники, стремящиеся к глобальной экспансии, заключается в том, что они по-прежнему выходят на зарубежные рынки лишь с буклетом, где указана цена на условиях «FOB Пусан» (поставка в порту Пусан). Речь идет не о маркетинге в ожидании трафика на местный сайт: когда компания выходит к реальному столу переговоров, например в Ташкенте, Узбекистан, она должна быть способна немедленно представить цену DDP с учетом всех пошлин и логистических расходов до склада покупателя либо как минимум предложение на условиях CIF. Если на месте компания не может сразу рассчитать цену доставки и откладывает ответ, это служит доказательством недостаточной подготовки к экспорту и недостаточной серьезности намерений.

В частности, для успеха проектного экспорта необходимо заранее продумать стратегию, выходящую за рамки простой продажи одной машины, и упаковать в единый пакет «обучение + сервис + запчасти + финансы + операционная платформа».

◆ Абстрактные названия ODA-проектов нужно «пробивать» через анализ цепочки создания стоимости

По словам директора Кима, «на международном рынке помощи ODA-проекты с интуитивно понятными названиями вроде “проект закупки сельхозтехники” фактически не существуют, и в большинстве случаев тендеры объявляются в форме абстрактных существительных, таких как “проект повышения производительности сельского хозяйства”». Это означает, что конкурентоспособность в борьбе за контракт появляется не тогда, когда подчеркивается лишь техническое превосходство машины, а когда с точки зрения бизнеса точно проектируется и предлагается сельскохозяйственная цепочка создания стоимости.

Если посмотреть на модели сахарного тростника и сахарных заводов в Африке и Центральной Азии, то доходность самих хозяйств (IRR около 5%) крайне низка по сравнению с доходностью заводов (примерно 25%). Чтобы закрыть этот разрыв, глобальные девелоперы увязывают беспроцентное или льготное кредитное финансирование, такое как средства Всемирного банка (World Bank) или корейского EDCF, и таким образом получают права на реализацию проектов от правительств развивающихся стран. При этом местные фермеры часто не обладают ни агротехническими навыками, ни достаточным количеством специализированных агроматериалов или сельхозтехники. Только те компании, которые уже на этапе проектирования проекта предлагают в рамках цепочки создания стоимости финансирование агроматериалов и систему лизинга сельхозтехники (Lease), смогут первыми занять место в огромном потоке капитала ODA.

В конечном счете подлинная ценность сельхозтехники возникает не из характеристик самой машины, а тогда, когда она решает «узкие места (Bottleneck)», возникающие в потоке местных сельскохозяйственных работ.

◆ Решение социальной проблемы ведет к цепному экспорту… чудо узбекской хлопкоуборочной машины

Показательным успешным примером того, как сельхозтехника помогла устранить хроническое социальное узкое место на местах, стал ранний ODA-проект Корейского института содействия промышленным технологиям (KIAT) по хлопкоуборочным машинам в Узбекистане.

Узбекистан ведет крупномасштабное хлопководство, но период уборки очень короткий — всего 2–3 недели. Из-за снижения эффективности старой техники советского образца не удавалось собрать 40% хлопка, и для ручного сбора в поля массово привлекали даже маленьких детей, что вылилось в международный скандал вокруг «эксплуатации детского труда». Корейские компании и Корейская корпорация по чеканке и защищенной печати, закупавшие этот хлопок для производства банкнот, также столкнулись с жесткой критикой со стороны глобальных НПО, что превратилось в национальный кризис.

На фоне этой волны негатива корейские инженеры сельхозтехники разработали и внедрили высокоэффективный прототип, который, просто проходя по полю, собирал 100% хлопка. Этот проект, начавшийся с безвозмездной помощи в размере 6,6 млрд вон, был спроектирован на основе корейских комплектующих и в итоге принес настоящий успех в виде экспорта корейских деталей на сумму 13,6 млрд вон. Более того, соседние страны со схожими условиями (Киргизстан, Таджикистан, Казахстан и др.), увидев изменения в Узбекистане, сами запросили закупки, что создало цепной эффект: Узбекистан стал импортировать и собирать корейские комплектующие, а затем реэкспортировать технику в соседние страны — это стало «первым в истории Узбекистана результатом экспорта машин и оборудования с момента основания государства».

◆ Нужно отказаться от упрямой привязки к товарной позиции и заранее сочетать ее с финансовыми продуктами

Для победы на глобальной арене директор Ким дает два ключевых совета. Во-первых, нужно отказаться от ориентированного на поставщика упрямства в отношении конкретной товарной позиции. Подход механического типа «мы производим эту машину, так что купите ее» обречен на провал. Даже начиная с чистого листа, необходимо общаться с правительствами и покупателями в соответствующих странах и гибко подстраивать решение под тот проект, который им действительно нужен (системы орошения, санитарный убой и сбыт и т. д.).

Во-вторых, необходимо заранее комбинировать финансовые продукты. Если садиться за стол переговоров только с ценой машины, неизбежно придется столкнуться лишь с жестким давлением на снижение цены. Нужно заранее выяснить условия экспортно-импортного финансирования или государственных средств, которые можно привязать к технике, упаковать их в предложение и тем самым взять инициативу в переговорах в свои руки.

Кроме того, директор Ким подчеркнул: «К рынку Юго-Восточной Азии (АСЕАН) также нельзя подходить как к единому однородному рынку; необходимо четко разделять страны, где возможны и льготная, и безвозмездная помощь, страны, которые уже управляют собственными агентствами помощи и сами стали донорами, а также страны, исключенные из числа получателей помощи, и на этой основе выстраивать детализированную индивидуальную стратегию глобального выхода».